Es muy importante no perder de vista que la organización no es un ente formado por “partes”, sino por personas con pensamientos y una cultura particulares para cada una de éstas. Entonces si se quiere mejorar el desempeño de una organización no se debe apuntar directamente a un nuevo diseño o ajustes en los procesos, sino a expandir el compromiso, de manera que cada persona que integra la organización brinde lo mejor de sí para lograr el beneficio común.

Lo que hace sistema a una organización es la interrelación que existe entre cada una de las partes que la conforman. Es por esto que podemos decir cosas como:

• Todo tiene que ver con todo.
• Nada se presenta de forma aislada.
• Todo cambio que se presenta de forma aislada siempre desencadena un cambio integral.

Ahora que ya tenemos una aproximación del concepto de la organización, y la organización como sistema, veamos algunas de sus características:

• Permeable: al estar en permanente contacto con un contexto, es importante que la organización sea “permeable”. Dicho en palabras sencillas: la organización debe estar, siempre, atento a lo que sucede en su contexto. Muchas empresas fracasan por éste motivo; aquellas que no han sabido interpretar las tendencias que se estaban dando “afuera” y por lo tanto fueron arrasadas por la competencia (ninguna empresa vive en una burbuja).
• Compleja: por tener una raíz totalmente humana, el desempeño y evolución es realmente incierto (es por esto que la gestión requiere algo de intuición y algunos llegan a decir “administrar es un arte”). Los marcos con poca información, “borrosos” e inciertos, son aquellos en los que debemos acostumbrarnos a decidir.
• Dinámico: para sobrevivir deberemos estar siempre cambiando; cuando no estamos cambiando lo único que hacemos es dar la posibilidad a competidores de sacarnos ventaja. Muchos opinan que hay que cambiar sólo cuando estamos en crisis o algo no anda del todo bien; pero lo que deberíamos pensar es que siempre hay que cambiar, si por ejemplo algo está por buen rumbo, debemos cambiar para hacerlo marchar en un rumbo mejor aún.

El análisis del funcionamiento de una organización se suele estudiar a través de modelos. Hay cientos de modelos, algunos algo particulares, otros más generales.

No es válido ningún análisis organizacional que no tenga en cuenta al contexto, con el cual se producen acciones-reacciones de manera continua. Siempre, para analizar la realidad de una organización hay que hacer un estudio “de afuera hacia adentro”.

Ahora adentrándonos al interior de la organización, podemos definir tres dimensiones:

• Estrategia: decisiones y políticas que tienen que ver con la conducción de los negocios, el rumbo de la organización y el cumplimiento de sus fines; aprovechando oportunidades del contexto y teniendo especial cuidado en las amenazas del mismo; teniendo en cuenta también las fortalezas y debilidades de la propia organización.
• Cultura: valores, creencias, comportamientos, experiencias, etc.
• Estructura: más que nada se refiere a la división del trabajo dentro de la propia organización (jerarquías, procesos que ordenan tareas, etc.).

Estas dimensiones de una organización, interactúan de manera constante, se influencian y condicionan mutuamente. Cualquier cambio en uno de ellos, repercutirá en el resto.

Toda actividad empresarial parte de su estrategia; siendo la cultura y la estructura el soporte organizativo  imprescindible para una efectiva implementación de la misma.

• Modelo lineal secuencial: sugiere un enfoque sistemático lineal, que comienza con un nivel del sistema, y progresa con análisis, diseño, codificación, pruebas, implementación y mantenimiento.
• Modelo de prototipos: luego de un relevamiento muy general de lo requerido, se hace un sistema rápido, un prototipo. El mismo es evaluado por el cliente, quién solicitará más explícitamente los requisitos. A partir de allí se hace otro prototipo. Este proceso se sigue haciendo hasta que el cliente quede satisfecho.
• Modelo DRA: es como el lineal secuencial, pero se caracteriza por ser muy rápido y de corto plazo. Sigue estos pasos: modelado de gestión, modelado de datos, modelado del proceso, generación de aplicaciones y pruebas y entregas.
• Modelo incremental: el modelo incremental es una mezcla del de prototipos, y del secuencial.
• Modelo espiral: muy similar al de prototipo. Imaginando un espiral, cada vuelta sería un encuentro con el cliente + un avance en el sistema.
• Modelo de ensamblaje de componentes: es evolutivo, interactivo. También similar el de espiral. Además, configura las aplicaciones desde componentes separados del sistema (a veces, con clases).
• Modelo de métodos formales: utiliza técnicas de base matemática para describir las propiedades de los sistemas.

1. Interno: especifica como se guardarán físicamente la base de datos (caminos de accesos).
2. Conceptual: describe la estructura de la base de datos para una comunidad de usuarios. Oculta los detalles de la estructura física de almacenamiento y se concentra en describir: entidades, tipos de datos, etc.
3. Externo: describe la parte de la DB que interesa a un grupo de usuarios determinados, ocultando el resto de la base de datos (vistas de usuarios).

A continuación, una breve explicación de las funciones que cumple cada una de las capas en el modelo OSI:

1. Física: haciendo uso de un medio de comunicación, se encarga de todo lo referente a enviar bits por el mismo, hace el trabajo duro. Se fija por ejemplo cuánto dura cada bit, que voltaje significa, en la red, un uno, y qué un cero.
2. Enlace: transforma el medio de transmisión en una línea de comunicación, fragmenta paquetes en tramas físicas de datos, y espera la respuesta de “recibo” de cada uno de los paquetes. Además tiene en cuenta las características del receptor, a fin de (si es medio lento) no saturarlo con tramas.
3. Red: se preocupa de cómo enrutar los paquetes para que lleguen correctamente a un destino.
4. Transporte: Aquí pueden actuar dos protocolor diferentes: TCP (confiable y para comunicaciones en las que se transmiten bastante cantidad de paquetes) y UDP (para pequeñas transmiciones, poco confiable).
5. Sesión: establece, gestiona y finaliza las conexiones con procesos o usuarios finales. Debe asegurar que desde que se inicia una conexión entre dos partes, éstas puedan transferir información sin probemas hasta la finalización.
6. Presentación: se encarga de la representación de la información, con el fin de hacer transparentes las especificaciones de cada equipo (por ejemplo, la codificación de caracteres, números, etc.).
7. Aplicación: es lo más cercano al usuario (programa o proceso), y ofrece los servicios de las demás capas, definiendo protocolos como: FTP, POP3, SMTP, etc.

Es por esto, que para analizar las bondades de un proyecto de inversión -o para comparar diferentes proyectos de inversión- se debe utilizar adecuadamente otra herramienta con tal fin: el índice de rentabilidad. Existen otras herramientas (período de restitución) pero la primera es la más utilizada.

Para su cálculo existen muchos métodos, algunos errados, siendo el más acertado el método de la tasa interna del retorno.

Aspectos a tener en cuenta:

• Se deben tener en consideración a todos los movimientos que aparecen en el proyecto de inversión.
• Se debe tener en cuenta el valor del dinero relativo con el tiempo.
• Se debe tener en cuenta la tasa de interés de equivalencia o de oportunidad.

Lejos de esto, el valor de oportunidad está íntegramente relacionado con la oportunidad de utilización y generación de riqueza del bien en cuestión. Este valor es totalmente relativo, entre mejores sean las oportunidades, mayor será; no existe un valor único, sino una multiplicidad de valores de oportunidad, particulares.

Por otro lado, para una misma persona, el valor de oportunidad se puede ver modificado significativamente por diferencias en las circunstancias.

Helbert Simon considera el buscar nuevas oportunidades como la función principal de un ejecutivo.

Es importante tener un concepto claro: la empresa tiene como fin ganar dinero; sus proveedores debe servir a la empresa; y cada uno de los integrantes de la empresa debe servir a su semejante y, obviamente, al cliente.

Hace 100 años, una organización era bastante rígida; hoy en día, si no se es dinámico, la competencia, de la mano con la tecnología, nos llevará por delante.

Algo que muchos no entienden, es que en un empleado se debe poner mayor atención en sus comportamientos que en sus cualidades técnicas; la primera es muy complicada de resolver, la segunda, con algo de capacitación se resuelve.

Hoy en día esto es totalmente mentira. El jefe de hoy coordina los talentos de los diferentes integrantes de su cartilla de empleados; deben destacarse por su visión, por generar entusiasmo, entrenar y generar un ambiente donde cada uno se sienta cómodo para lograr lo mejor de sí.

Las personas que integran o trabajan en una organización son la empresa. Si se desea que la empresa cambie, deben cambiar todos sus integrantes. Heráclito, 500 a.c., dijo algo muy cierto: lo único permanente es el cambio.

Es importante cambiar, si es necesario el paradigma de una empresa. El paradigma de una persona, para comprenderlo, es el modo en que fue criado. Las empresas deben tener en cuenta su paradigma a la hora de tomar personal nuevo; para que de algún modo sean compatibles. Y también es cierto, que en ocasiones la empresa debe, si quiere seguir siendo competente, cambiar de paradigma adoptando el que mejor se adapte a las circunstancias. Un paradigma de una determinada empresa, podría ser por ejemplo uno de calidad total.

La educación y formación del personal debe adoptar un análisis transaccional, donde cosas complejas (o no) se transmitan de la forma más simple y entendible posible.

Es muy complicado cambiar la forma de pensar y actuar de las personas (paradigma) dentro de una empresa; ya que éstas quieren seguir abrazados a la que utilizan durante años, que les parece mucho más segura y confiable que la nueva.

1. Las que quitan el freno: básicas y seguridad.
2. Las que aceleran el cambio: pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

Aquella empresa que no es capaz de satisfacer a sus empleados de las que quitan el freno, está en el horno. De hecho, ¿cómo podríamos imaginar que un empleado que no ve satisfechas sus necesidades básicas pueda preocuparse por mejorar la calidad de su trabajo dentro de la empresa?